來源:網(wǎng)絡(luò) 瀏覽:6131 發(fā)布日期:2021-11-08
業(yè)績增長的壓力下,新茶飲品牌紛紛跨界,蜜雪冰城賣炸串,奈雪賣酒,喜茶則開起了“手造店”。
10幾天前,奈雪的茶在清華南門開了一家“書店”——奈雪書屋,這被業(yè)內(nèi)視為向星巴克“商務(wù)模式”的靠攏。
這并非奈雪的茶第一次“跨界”。
此前,奈雪以“空間”為故事核心,先后布局了奈雪酒屋BlaBlaBar、奈雪的禮物店、奈雪夢工廠以及奈雪Pro店等業(yè)態(tài),試圖尋找更多盈利增長的可能。
從奈雪的茶10月29日在港交所發(fā)布的2021年第三季度運營情況看,業(yè)績并不樂觀。公告顯示,奈雪的茶第三季度“由盈轉(zhuǎn)虧”,全年業(yè)績也預(yù)虧。
跨界尋找增量的茶飲品牌,不只是奈雪的茶。
蜜雪冰城在備案上市輔導(dǎo)當(dāng)天,在鄭州開了家268平方米的超大集合店,定位為“雪王城堡體驗店”。不僅推出了新飲品,還涉及餐飲,包括炸串、椰乳燴面等多種新品類,一時間,“網(wǎng)紅”蜜雪冰城再次刷爆網(wǎng)絡(luò)。
喜茶也在深圳南頭古城開起首家“手造店”,總建筑面積220余平方米,門店為獨棟建筑, 以“手造”為主題,一層賣“手炒冰”、二層賣“手造茶”、三層賣“手沖茗茶”。
從另一個角度看,新茶飲品牌利用“第三空間”的概念,想要留住“即買即走”的消費者,以此來創(chuàng)造更大的營收空間。
但從商業(yè)邏輯上來看,空間本質(zhì)上依然是二房東的生意,賺的是業(yè)主和“房客”之間的差價,只不過,奈雪的茶和蜜雪冰城是通過茶飲、烘焙食品,甚至是燴面來收租金。
這些不斷嘗試和創(chuàng)新背后,是對其業(yè)績增收的“焦慮”,也可能是登陸資本市場的又一篇新故事。
1
奶茶們的“焦慮”
作為連鎖企業(yè),業(yè)績增長是懸在新茶飲品牌頭上的達(dá)摩克利斯之劍,奈雪和蜜雪冰城齊刷刷投向場景化探索的背后,必然與其一直以來的盈利焦慮有關(guān)。
從商業(yè)模式思考,擴張品類甚至跨界擴張,常見的有兩種情況:
一種情況是,主業(yè)在市場上已達(dá)到一定規(guī)模優(yōu)勢,有充沛的現(xiàn)金流,通過擴充品類或跨界進行多元化,提升其品牌的抗風(fēng)險能力和核心競爭力;
另一種情況是,自身盈利能力不強,或者說原有業(yè)務(wù)不能支撐其更好的運營和發(fā)展,為了規(guī)避行業(yè)風(fēng)險或提升客單價實現(xiàn)增收,才擴充品類或跨界。
從奈雪的招股書和上市后的第一份半年報來看,盡管其盈利能力在提升,但依然不怎么賺錢,2018-2019年均處于虧損狀態(tài),毛利率不及65%,上市之后表現(xiàn)也不如意,股價震蕩不休,如今仍處于低位。同時,相比發(fā)行市值340億港元,如今其市值已縮水一半。
新茶飲不賺錢的原因主要在于成本過高,其中原材料成本、人力成本及租金三項成本支出占比最重。
奈雪財報顯示,奈雪的茶主要成本就在材料支出以及員工支出,截至2020年9月31日,奈雪的茶材料成本為8.1億,占比約38.4%;員工成本6.0億,占比28.6%,整體虧損2800萬。
到今年上半年,奈雪的茶盈利情況有所改善。2021年上半年,奈雪的茶收入達(dá)21.26億元,同比增長80.2%。經(jīng)調(diào)整凈利潤達(dá)4820萬元,較去年同期的虧損6350萬元,盈利能力實現(xiàn)大幅提升。但到了第三季度,業(yè)績卻由盈轉(zhuǎn)虧。
喜茶的財務(wù)成本雖然沒有公開,但在原材料的選擇上標(biāo)準(zhǔn)很高。2018年以前一度選用進口水果,到2019年,才用國產(chǎn)水果替代。據(jù)了解,喜茶原材料成本與奈雪接近,但員工成本占比更低,大約在12%-15%。
高昂的成本最終都要分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上,同時還要有獲利空間,因此動輒30多元的奶茶在新式茶飲非常常見。盡管如此,受到年初大宗商品價格上漲的影響,到上游供應(yīng)鏈漲價,再到現(xiàn)在,讓本就不富裕的“茶飲企業(yè)”雪上加霜,漲價的風(fēng)波刮到奶茶。
一位自營茶飲店主告訴《靈獸》,西柚、鳳梨等這些依賴進口的水果今年的價格居高不下,對于水果茶出杯量高的品牌,這些水果大幅度漲價,使其利潤不高的茶飲品牌很難熬。
除此之外,年初原材料的漲價,包括茶飲設(shè)備、杯子、外賣包裝等重要原料,讓不少茶飲品牌直接到了毛利的警戒線。
但對于“平價”品牌蜜雪冰城來說,并非完全到了安全區(qū)。
蜜雪冰城之所以能被市場看好,是其自有供應(yīng)鏈打通上下游。通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)直產(chǎn)直銷以及店鋪的規(guī)模效應(yīng),形成反哺的良性循環(huán),但如果缺乏產(chǎn)品銷量的支撐,后續(xù)的收益也必然受到影響,因此蜜雪冰城需要“投靠”加盟商,使自己縮減成本,更為壯大。
這個“招數(shù)”對于以直營店為主的奈雪和喜茶似乎并不適用,以目前來看,開店速度與運營效率在茶飲界很難兼顧。
據(jù)奈雪的茶財報顯示,2018年、2019年、2020年前三季度,每間門店平均每日銷售額分別為3.07萬元、2.77萬元和2.01萬元。
而成立時間最短的樂樂茶,在運營上更注重單店銷量,會給大區(qū)經(jīng)理設(shè)定KPI,其拓店思路是盈利后再開下一家。喜茶在門店數(shù)量多于奈雪的情況下,2019年單店年銷售額約1200萬,奈雪單店年銷售額約997萬。
在單一品牌優(yōu)勢不夠明顯的情況下,奈雪正在做多品牌化的嘗試,打算用更多場景節(jié)約開店成本、彌補盈利缺陷,并期待通過探索更多場景,獲得更多的消費市場。
而連鎖餐飲要提升業(yè)績,無非兩大方式,要么提高單店銷售額,要么開設(shè)新店。茶飲品牌們選擇了兩種方式并駕齊驅(qū),“第三空間”開始逐漸走形。
2
“第三空間”鼻祖
所謂的“第三空間”,講的是人們需要有一個公司與家庭之外的非正式公開場合,可以將憂慮丟到一邊,放松下來享受社交樂趣。
面臨營收增壓的奈雪,在“第三空間”的探索上,沒少下功夫。除了開新店,奈雪的茶還選擇在每個城市拿出一家店作為禮物店,里面配置娃娃機、手辦等。
除此之外,奈雪的茶還打造夢工廠,該大型體驗店占地面積達(dá)1000平方,整個空間有5個區(qū)域,里面陳列著奈雪的現(xiàn)制茶飲、烘焙產(chǎn)品、酒精飲料等。
可見,奈雪的茶對于“第三空間”的執(zhí)著和野望。
回望星巴克起初對于這一模式的探索,打著“咖啡畢竟不是白水”的思路,一天一杯的水容易,但一天喝兩杯咖啡很難,所以,星巴克選擇提升食品消費。
公開資料顯示,僅 2016 年,星巴克的蛋糕種類從19種增加到42種,增加了更多諸如三明治、沙拉這類偏正餐的種類,甚至還有月餅粽子、粽子等中國餐點。
星巴克的點單“慣用伎倆”,也從單獨點完咖啡之后,店員緊接著會推銷餐點新品,問一句“要不要捎上一塊兒蛋糕”,而不少星巴克的員工也透露,公司鼓勵其銷售食品。
去年,星巴克宣布進軍午餐市場,計劃是5年內(nèi)食品銷售額翻倍。目前,星巴克食品銷售額已占全年19%。
星巴克在第三空間上的成功先例,也對新茶飲品牌們誘惑十足。
在招股書中,奈雪表示,奈雪未來70%的門店將以PRO店型存在。PRO店型相比原本的大店,面積更小,員工數(shù)有所減少,數(shù)字化程度更深,選址也不在局限于昂貴的商超一層。
而在10月29日,奈雪的茶發(fā)布2021年第三季度運營情況及盈利預(yù)警,第三季度共開出90間茶飲店,由于2021年下半年可選優(yōu)質(zhì)地點較多,在保證選址水平的前提下,奈雪的茶2021年全年預(yù)計將新開大約350家茶飲店,其中絕大多數(shù)為奈雪PRO茶飲店。
對于同樣瞄準(zhǔn)“第三空間”的蜜雪冰城來說,卻顯得十分謹(jǐn)慎。
蜜雪冰城的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,“其體驗店是內(nèi)部正在嘗試的新店型,店內(nèi)增加了許多新品類。目前處于試水階段,還沒有更深一步的計劃和打算”。
3
“第三空間”不是靈丹妙藥
星巴克曾經(jīng)的“焦慮”,新式茶飲品牌們也正在經(jīng)歷,“第三空間”也并非靈丹妙藥。
打造“第三空間”就是一門及其燒錢的生意,這對于本就在毛利率警戒線上徘徊的企業(yè)更難,對比奈雪的茶75%的毛利率,星巴克則達(dá)到85%,但依舊在“第三空間”上束手無策。
首先,空間的打造需要在大店模型中進行,前述所說的蜜雪冰城和喜茶,都開出近200平方米的門店,相當(dāng)于一個小型社區(qū)超市的大小,來探索“第三空間”。
而從奈雪的經(jīng)營情況來看,似乎該模式并未見到明顯的增益,反而因為抬高了場地成本,而拉低了盈利空間,付出了更高的經(jīng)營和運營成本。
據(jù)奈雪的茶財報顯示,隨著奈雪的茶門店數(shù)量的增加,門店密度在核心城市逐漸增加,單店訂單數(shù)被持續(xù)拉低,但對于pro店是否有所改善,目前還沒有數(shù)據(jù)佐證。
蜜雪冰城也是如此,從創(chuàng)立之日起,就將自身定位為“高性價比”的奶茶產(chǎn)品,這樣即便開出高成本裝修的大店、創(chuàng)意店等,能否帶來持續(xù)的流量也是未知數(shù),且產(chǎn)品定位也要與蜜雪冰城的消費者吻合。
據(jù)媒體報道,蜜雪冰城為了快速擴張,今年已取消區(qū)域保護,即一個區(qū)域內(nèi)允許開更多門店,之所以有這一戰(zhàn)略變化,是源于蜜雪冰城考察的結(jié)論,“在區(qū)域保護范圍內(nèi),特別是高業(yè)績門店的區(qū)域保護范圍內(nèi),本品牌不再開設(shè)門店,會造成競品扎堆,最終導(dǎo)致門店業(yè)績下滑甚至閉店,所以品牌逐步取消了區(qū)域保護?!?/p>
正如蜜雪冰城的擔(dān)憂,新式茶飲面臨“前有狼,后有虎”的境況。
除了蜜雪冰城,還有多家新茶飲品牌相繼傳出即將上市的消息。8月27日,彭博社稱茶百道或于明年赴港公開上市;同時,茶顏悅色也被傳出要開始向上市進擊。
面對競爭對手的進擊,商業(yè)模式越來越接近天花板的第一梯隊奶茶品牌們,不得不加入擁抱資本的無限競爭中,卻遲遲未找到破局方法。
眼下,“第三空間”的打造是它們集體在走星巴克的路子,試圖承載更多社交屬性,增強消費者對品牌的認(rèn)知。也許新穎,但不一定是好生意。
就連“鼻祖”星巴克也在嘗試咖啡“外賣”。”,這意味著,另一種線上線下相互滲透,相互融合的狀況在“咖啡界”上演。
在新式茶飲的數(shù)據(jù)中,奈雪的茶稱,其訂單總數(shù)中約49.4%來自奈雪的茶會員。
2018年度、2019年度與2020年前三季度,分別約有4.4%、12.5%與23.9%的為外賣訂單。
外賣訂單比重在增長,越來越多的消費者選擇外賣業(yè)務(wù),悠閑的餐飲環(huán)境、柔和的燈光、ins風(fēng)的裝修風(fēng)格、舒服的沙發(fā),這些被視為“第三空間”核心元素對消費者的吸引,正在被分流,一部分轉(zhuǎn)移到了線上。
就連星巴克前 CEO 舒爾茨曾不無自信地表示:星巴克能抵御電商侵襲,因為在互聯(lián)網(wǎng)上無法復(fù)制一杯咖啡和一塊羊角面包在手的體驗。
如今,互聯(lián)網(wǎng)的確做到了,尤其是以瑞幸咖啡為代表的咖啡外賣,確實給星巴克帶來一定困擾。因此,最終導(dǎo)致星巴克也開通了咖啡外賣業(yè)務(wù)。
或許,品牌一心想要為資本市場講出能讓自己打造核心競爭力的故事,但卻忘卻了消費者真正需要的是什么。在斥巨資打敗“墊腳石”之時,也許將產(chǎn)品做的更安全、健康,才是茶飲品牌的第一要務(wù)。